布魯姆將認知領(lǐng)域的目標分為六個(gè)層次，分別是記憶、理解、運用、分析、綜合和評價(jià)。

通過(guò)對“薪酬愛(ài)學(xué)習”系列課程的學(xué)習，我對于薪酬體系設計這一專(zhuān)業(yè)技能的認知從“記憶”提升到了“分析”層面。

由于之前有幸參與了兩個(gè)成員公司的薪酬體系設計項目，對于整個(gè)流程中的各個(gè)環(huán)節都有一定的了解，且有比較深刻的印象。然而，自己在實(shí)際操作過(guò)程中發(fā)現，對于關(guān)鍵事項的處理還停留在“模仿”階段，雖然知道應該怎么做，卻不知道為什么是這樣做，更不能做到根據不同公司的情況靈活處理。直到完成了這次全面的、系統的薪酬體系設計課程的學(xué)習，結合之前的項目經(jīng)驗，有了幾點(diǎn)重要收獲，得以超越“理解”和“運用”層次，在薪酬體系設計工作中有了自己的思想。

n  對“薪酬”的全面認知

上學(xué)時(shí)就學(xué)習過(guò)“全面報酬”的概念，但當時(shí)對于企業(yè)真實(shí)的薪酬科目一無(wú)所知，所以沒(méi)有深刻的體會(huì )，“全面報酬”在腦海里猶如蜻蜓點(diǎn)水。

“薪酬愛(ài)學(xué)習”課程通過(guò)對常見(jiàn)薪酬科目的性質(zhì)分析、分類(lèi)，搭建起直觀(guān)的總報酬知識體系，清晰地劃分了工資、津貼、激勵等薪酬類(lèi)別，更重要地是明確了總現金薪酬與總薪酬之間的差異，對于平時(shí)做人工成本分析報表以及人工成本預算工作有莫大的幫助。

n  對“原理”的深入理解

在以往的目標薪酬架構設計過(guò)程中，機械地調整級差為10%或是12%，盲目的調整幅寬為60%或是80%，也模糊地認識到高薪級的級差和幅寬都要比低薪級更大一些。卻不明白其間的差異，對公司薪酬管理或者說(shuō)對員工的薪酬水平會(huì )造成怎么樣的影響，如果有人質(zhì)疑其中的設定，是解釋不清的。

這次培訓花了較長(cháng)的時(shí)間深入講解了薪酬比例設計、級差設計、幅寬設計、獎金機制設計等各類(lèi)原理以及需要考慮的因素，探究了每一步操作背后的考量，讓學(xué)員在設計薪酬架構的時(shí)候不僅做到表中有數，更做到心中有數。

n  對“技能”的反復鞏固

舊HR時(shí)代的“壞人”們如今爭做新HR時(shí)代的“好人”，不僅對HRM理論知識的掌握有了更高的要求，實(shí)操技能也需要熟練掌握，要做“上得了講臺，下得了車(chē)間”的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

培訓期間的“炒雞”干貨——薪酬分析之常用Excel技能，大大提升了HR們的操作能力，在薪酬數據的模擬演練中將理論與操作相結合，更深刻地掌握薪酬體系設計這項業(yè)務(wù)。盡管對Excel的運用已經(jīng)很熟練，但培訓又讓我反復鞏固了操作技巧和圖表制作，尤其是很容易忘記的函數公式。

n  對“策略”的靈活處理

薪酬體系設計過(guò)程中有兩個(gè)技術(shù)難點(diǎn)，一個(gè)是“調薪矩陣”，另一個(gè)是“靈活處理”。調薪矩陣是薪酬體系建立后，在控制預算的基礎上開(kāi)展年度調薪工作的“利器”，看似復雜，但通過(guò)老師的仔細講解，順著(zhù)老師思路，一旦理清邏輯就能很好掌握。最難的就是在于根據不同企業(yè)的薪酬現狀和預期目標，靈活地去調整薪酬設計策略，做到效果最優(yōu)。

當然，“靈活”是很難傳授的東西，只能在掌握基本原則的前提下，經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的積累和體會(huì )，才能做到舉一反三，輕松應對。積累和體會(huì )的過(guò)程也是對知識的“綜合”認知過(guò)程，假以時(shí)日，不僅自己要能做好薪酬體系設計，更要成為業(yè)務(wù)專(zhuān)家，以專(zhuān)業(yè)視角“評價(jià)”他人的工作。